MODELOS DE LA ESCUELA VOLUNTARISTA
EL MODELO BÁSICO
La información proveniente de
las fuentes secundarias es muy sucinta y es uno de los insumos de los talleres
de los “talleres de expertos”. El análisis prospectivo estratégico constituye
un ciclo en constante movimiento.
1.
ANTECEDENTES
No obstante que se
trata de un modelo elemental, es necesario tener claridad hacia dónde va el
tema que estamos analizando. Es decir, cuáles son las tendencias mundiales del
negocio, si se trata del análisis prospectivo de la empresa, o cuáles son los
potenciales económicos con los que el ente territorial podría generar riqueza
en el futuro.
2. TALLERES DE PROSPECTIVA
Estos talleres se
realizan con los responsables de la empresa o ente territorial. En el caso del
desarrollo empresarial la escogencia de estas personas no es difícil. Es más
compleja la elección de los responsables del territorio porque allí, lo ideal,
sería poder contar con la presencia de los cuatro actores sociales del
desarrollo territorial, a saber: el estado, los sectores productivos, la academia
y la sociedad civil.
Con estos conocedores
del tema, que se bautizan con el eufemismo de “expertos”, se lleva a cabo el
siguiente proceso.
a. Identificación de factores de cambio.
Para este propósito
se emplean las siguientes herramientas:
1º Matriz del cambio
de Michel Godet que sugiere explicitar los cambios temidos, presentidos y
anhelados.
2º Matriz Dofa para
precisar las fortalezas, debilidades (endógenas) y oportunidades, amenazas
(exógenas).
b. Priorización de factores de cambio
En esta etapa se
insinúa utilizar herramientas muy sencillas como el “Igo” (Importancia y
Gobernabilidad)2 o el Ábaco de François Régnier.
c. Diseño de escenarios
Para este fin se
señala el empleo de la técnica de “cruz de escenarios” de Peter Shwartz.
Este consultor y
autor norteamericano explica en su obra “The art of the long view”3, pero no se
debe permanecer en el diseño de los escenarios sino es necesario analizarlos y
explicitar las causas e implicaciones de cada uno. La técnica que propone
Schwartz debe conducir a la elección de un “escenario apuesta” que será el
camino a recorrer desde el presente hasta el futuro, pero no de manera ciega
sino teniendo en cuenta de no perderse, durante el trayecto, por los caminos equivocados
que dejan ver los restantes escenarios.
d. Determinación de estrategias
Definimos la
estrategia como el objetivo y las acciones que son necesarias realizar para
lograr el “escenario apuesta”.
Es necesario tener en
cuenta que los objetivos provienen de las variables estratégicas involucradas
en el “escenario apuesta”, por su parte las acciones se precisan y priorizan
empleando una modalidad del “Igo” que utiliza un código ordinal (primer puesto,
segundo puesto, etc.) y permite identificar la “gobernabilidad” o control que
los actores sociales tendrían sobre cada una.
Evidentemente, el
resultado esperado de este proceso es propiciar rupturas con respecto al
presente y facilitar el cambio hacia la excelencia de la organización o de la
empresa.
MODELO AVANZADO
La diferencia con el modelo “básico”
está en la introducción del juego de actores, sin embargo
internamente, este modelo supone el empleo de herramientas más complejas y, por
ende, más precisas.
La aplicación
avanzada de la prospectiva estratégica consiste en trabajar las fases
anteriores a mayor profundidad, lo cual da lugar a un modelo que tiene dos
fuentes de exploración: secundarias y primarias. La información proveniente de
fuentes secundarias las podemos llamar el “Estado del Arte” y la “Vigilancia
Tecnológica e Inteligencia Competitiva”, a su vez las fuentes primarias son las
personas que intervienen en la vida de la organización o de la empresa, directa
o indirectamente. Supuestamente son los conocedores del tema y, por esta razón,
los denominamos “expertos”.
1. INDAGACIÓN PROVENIENTE DE FUENTES SECUNDARIAS
a. El Estado del Arte
En esta fase se
estudia la situación actual de la organización, a saber: su comportamiento
económico, social, cultural, político, ambiental. Nos preguntamos cómo es hoy
la organización y también como era en el pasado. Acudimos a la visión presente
y a la retrospectiva. Esta información no es solamente cualitativa sino
tratamos de lograr mediciones e indicadores de los fenómenos, es decir, nos
interesa obtener cifras que puedan respaldar las condiciones actuales e históricas
de la organización.
b. Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
Esta es una condición
previa al estudio prospectivo, consiste en reconocer las tendencias mundiales
en el tema que se está estudiando, especialmente las tendencias tecnológicas, e
igualmente las mejores prácticas mundiales. La Vigilancia Tecnológica e
Inteligencia Competitiva posee una metodología propia y se lleva a cabo sirviéndose
de “buscadores de datos” especializados.
2. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS APORTADO POR LAS FUENTES
PRIMARIAS
Son cinco talleres
que se realizan con los expertos. Se parte de los resultados que ha arrojado el
“Estado del Arte” y se tienen en cuenta, en todo momento, los resultados del
estudio de Vigilancia Tecnológica.
a. Primer Taller: Selección de factores de cambio.
El concepto de factores
de cambio se opone a factores de inercia. Los primeros son fenómenos sobre los
cuales no tenemos certeza con respecto a su evolución en el futuro. Son de
índole: económica, cultural, social, ambiental, científica, política, etc. Los
factores de inercia son las tendencias y sugieren mayor certitud para
arriesgarnos a indicar su ocurrencia en el futuro.
El taller de
identificación de factores de cambio se basa en el empleo de es herramientas:
“los árboles de competencia de Marc Giget”, la “matriz del cambio de Michel
Godet” y la matriz “Dofa”.
b. Segundo Taller: Precisión de variables estratégicas o
clave
No todos los factores
encontrados en la fase anterior son importantes, sino unos pocos que llamaremos
variables estratégicas o variables clave.
Los identificamos
empleando diferentes herramientas diseñadas para
tal fin, a saber:
1º El “análisis
estructural” que Michel Godet diseñó con el nombre de “Mic Mac”.
2º El “Igo”
(significa Importancia y Gobernabilidad) y es un aporte a la “Caja de
Herramientas”
3º El “Ábaco de
François Régnier”, que lleva el nombre de su autor.
c. Tercer Taller: Poder y estrategias de los actores
sociales.
La prospectiva
estratégica no solo maneja fenómenos sino que en su búsqueda por interpretar
verosímilmente la realidad se lanza a reconocer los grupos humanos o “actores
sociales” que están ocultos detrás de los fenómenos estudiados.
Por esta razón, en
esta fase se estudia el comportamiento de los actores sociales que tienen
relación con las variables estratégicas, se reconocen los retos implícitos o
explícitos que están afrontando y se precisan las posibles jugadas o
estrategias, como si se tratara de una partida de ajedrez.
d. Cuarto Taller: Diseño de Escenarios de Futuro.
En este punto
converge toda la información que se ha recabado hasta el momento actual, en
particular, las ideas que provienen de las tendencias y mejores prácticas
mundiales.
El diseño del futuro
se logra necesariamente a través de la redacción de escenarios, para lo cual
las herramientas más aconsejables son: el análisis morfológico, el sistema de
matriz de impacto cruzado (Smic) y la cruz de escenarios de Peter Schwartz.
Con las tres, nos
situamos en el futuro y desde allí emprendemos nuestro recorrido hasta el
presente.
1º El análisis
morfológico requiere la elaboración de diferentes hipótesis de futuro para cada
variable estratégica o clave, con las cuales se componen los diferentes
escenarios eligiendo, para cada variable, una de las hipótesis anteriores. De
esta manera se obtiene un número razonable de escenarios posibles entre los
cuales se elige uno o varios “deseables” que se denominan “apuesta” porque constituyen
el futuro por el cual “apuesta” la organización o la empresa.
2º El Smic trabaja
con probabilidades simples y condicionales. Permite definir el escenario más
probable que no es sino el camino por donde se está orientando el negocio o el
territorio que estamos analizando. Pero al mismo tiempo nos señala otras
imágenes de futuro menos probables que son también susceptibles de ser analizadas.
Como el escenario
probable nos señala el rumbo que ha tomado la organización, podemos hacer este
análisis: si este camino es el más conveniente quiere decir que la organización
se halla bien encausada y, por lo tanto, el escenario “apuesta” consistiría en fortalecer
los logros y tendencias señalados por el escenario probable.
Pero, si la ruta del
escenario probable no es la más conveniente, podemos elegir el “apuesta” entre
otros de menor probabilidad. Es obvio que si elegimos como “apuesta” el
escenario más probable los esfuerzos para lograrlo son, comparativamente,
menores que si escogemos una visión de futuro de menor probabilidad.
3º La cruz de
escenarios de Peter Schwartz es muy simple porque reduce las alternativas de
escenarios solamente a cuatro. Algunas veces se utiliza directamente, otras
veces se emplea para obtener una visión panorámica de las visiones de futuro
logradas mediante los dos métodos anteriores.
e. Quinto Taller: Elección de estrategias
Una vez reconocido el
o los escenarios por los cuales “apuesta” la organización, la empresa o el
territorio que estamos analizando, se requiere construir ese futuro. Para
lograrlo empleamos “estrategias”.
Una estrategia se
define como la sumatoria de un objetivo y unas acciones. Los objetivos
provienen necesariamente de las hipótesis del escenario elegido como deseable.
Existen varias
maneras de precisar las acciones.
1º El “Ábaco de
François Régnier” nos permite priorizarlas según el criterio de importancia en
relación con su respectivo objetivo.
2º El “Igo” que
significa: importancia y gobernabilidad nos permite priorizar las acciones
según su grado de pertinencia con los objetivos, pero además nos indica el
grado de control o de dominio que la empresa u organización tiene sobre cada
una de ellas.
3º Los “Árboles de
Pertinencia” nos ayudan a concretar los requerimientos de cada objetivo a
varios niveles llegando en cada nivel a mayor precisión. El símil con el árbol
es muy acertado porque se trata de conseguir conceptos cada vez más exactos siguiendo
la lógica del árbol que a partir de su tronco se bifurca en ramas cada vez más
numerosas y más pequeñas.
4º El “Análisis
Multicriterios” se llama así, porque permite calificar las acciones por medio
de varios criterios con lo cual se obtiene una verdadera radiografía de las
acciones y su relación con los criterios de evaluación.
CONSIDERACIONES FINALES
Los dos modelos
anteriores, tanto el primero que es básico como el segundo que supone mayor
elaboración, se caracterizan por facilitarnos la construcción del futuro, tarea
en la cual intervienen factores de diferente índole. Unos que son las
tendencias que tienen vida propia porque son capaces de proyectarse por sí
solas a través del tiempo. Es el caso del cambio tecnológico. Pero otros, la
gran mayoría, son fenómenos de incertidumbre. Podríamos decir que, los primeros,
son facilitantes de la tarea prospectiva. Con ellos nos interesaría solamente
examinar su pertinencia en la organización, la empresa o el territorio que
estamos examinando.
Con los fenómenos de
incertidumbre el tratamiento es diferente. Como no tienen vida propia
dependerán solamente de la capacidad que tengan los actores sociales de influir
sobre ellos. La prospectiva, mediante el diseño de escenarios y la elección de
estrategias, no hace otra cosa que reducir la incertidumbre que pesa sobre
estos factores llevando a cabo una verdadera “gestión” de tales fenómenos, la
cual pasa por varias fases, desde la observación de las posibles alternativas de
futuro, hasta el examen de las acciones que se debe poner en práctica para
construir el futuro más conveniente.
Sin embargo, estas
“gestión de la incertidumbre” tiene dos condiciones de validez. La primera se
refiere a la calidad de las visiones de futuro, las cuales deben generar
rupturas con respecto al presente. Esta condición es fundamental, porque de no
ser así, la prospectiva estaría impidiendo el cambio en vez de propiciarlo, lo
cual sería una enorme aberración que va en contra del espíritu de esta
disciplina.
La segunda alude a
los constructores del futuro que son los actores sociales. Esto quiere decir
que la “gestión de la incertidumbre” debe realizarse con la participación de
los interesados en el cambio quienes deben lograr la construcción colectiva de
su futuro, misión en la cual el prospectivista funge solamente como facilitador
de un proceso. Esta idea corresponde al “Triángulo griego” de Michel Godet5 que
el ilustre profesor francés explica mediante la teoría de los colores de
Newton. El color azul, dice, es el futuro elegido, el cual debe concretarse en acciones
precisas en el presente o de lo contrario nunca va a ocurrir.
Estas acciones
corresponden al color verde. Pero para que el azul se convierta en verde es
necesario pasar por el color amarillo, que significa la convergencia de
voluntades de los respectivos actores sociales.
Dicho lo anterior,
toma toda su fuerza la frase de Maurice Blondel, el padre de la “filosofía de
la acción”, que dice: “el futuro no se predice sino se construye” y pareciera
que William Shakespeare hubiera estado en armonía con el filósofo francés, tres
siglos antes, en su obra “Julio César” en la escena en que el Emperador Romano
le dice a Bruto “en un momento de la historia –querido Bruto- el hombre es
dueño de su suerte, el destino no está en las estrellas sino en nosotros
mismos”.
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